| 企业的知识管理 |
| 整理：佚名 来源：不详 点击数： 更新时间：2007年08月04日 |
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复旦大学管理学院 龙炼
伴随着知识经济的日益临近，知识管理在企业中越来越重要。本文根据企业内知识管理的三个基本组成部分：获取知识、传递知识和使用知识，较为详细地阐述了企业在知识管理的全过程中每一步所应采取的策略和方法。
随着经济的发展和科技的进步，知识经济的蓝图已越来越清晰地展现在我们的面前。工业经济的基础正在从物质资源和货币资本转向知识资产，可以说未来企业的成功将来源于比竞争对手更快速、有效地运用知识。自从近代管理科学诞生以来，人们对原材料、生产设备、资金等企业资源的获取、组织、使用以及有关的产权结构都进行了广泛而深入的研究，形成了一套较为完善的管理模式。但对在企业发展中日益重要的知识资源的管理，有关的理论和实践显然还需要进行进一步的深化。
企业的知识管理一般而言可以分成三个基本的组成部分:获取知识、传递知识和使用知识。这三者是一个密不可分的系统，构成了知识资源在企业中流转的全过程。
一、获取知识
学习和创新是一个公司汲取知识的两条主要途径，企业必须对它们进行全面的组织和管理才能有效地达到自己获取知识的目标。
１、学习
早在手工生产年代，工匠们就通过学徒制的形式来进行技术的传播和学习。在知识迅速膨胀的当代社会，这种零星的方式显然已不能满足市场对企业知识的要求，企业应按三个层次来管理它的学习过程。
在企业内部层次上，企业要组织协调好每个员工学习的全过程，努力在组织内部创造出一种支持系统学习的环境。首先，企业应估算出计划期内的“知识预算”——即企业未来各项业务所需知识的数量、层次和结构。接下来，人力资源部门应根据这一预算制定一个相应的学习计划，包括员工在自身岗位上的知识积累、员工间的相互学习和企业组织的培训课程的对象、次数和时间等等。同时企业还必须要把知识的获取列为人事考核的一项基本内容，明确员工学习的责任，对他们学习的成果进行奖励，在组织内营造一种崇尚学习的良好企业文化。
在企业的战略联盟层次上，市场中的每个公司都有自己的优势和劣势，因此当企业与他人合作以期共赢的时候，一定要注意控制自己的学习行为，把从合作中获取知识的多少作为一项重要的得失标准。在双方合资进入新领域的情况下这一点尤为关键，对该领域内关键知识的掌握将成为以后双方在合资企业中竞争地位的决定性因素。所以企业必须要改变以往单纯从新的联合体中追求利润的做法，从一开始就把知识的获取当作和资本回报率等一样重要的战略因素来考虑问题，规划行为。我国的一些企业在和外商合资时虽然也会提出引进技术的口号，但往往以失败而告终，其原因就在于缺乏对这一问题的战略性思考。
在企业外部环境层次上，公司应对自己所处的市场环境和生存空间进行有效的监视，及时的获取有关信息。公司要了解顾客的心理、偏好，获得有关的市场知识。要与所在地的公众与政府建立融洽的关系，了解有关的政策法规和文化背景，从而获得对特定地区的理解。这些认识都将成为企业制定策略和实施方案的重要依据。
２、创新
创新是推动经济前进的火车头，也是知识的最终源头。企业必须要能够超越现有的框架，通过创造性的工作来获取所需的新知识和新能力。从长远来看，一个不能通过创新来获取知识的企业，必将为竞争所淘汰。对企业而言，创新不仅包括技术上的突破和产品的开发，也包括生产流程、组织结构、市场运作等方面的革新。这一系列创造性过程区别于企业日常性业务的最大特点就在于它们的不可预见性，因此组织对创新的管理不是简单的计划和安排某个人在某个时间去进行创新工作，而应把重点放在建立适当的组织结构以有利于创新的发生和对创新全过程的控制上。
（1）建立柔性的组织结构
在专业分工日益细化的背景下，企业的领导已不可能掌握完成公司各项工作所需的所有技能，现代生产的效率越来越取决于特定的工作是否与完成该项任务的特定知识相结合。对于创新工作而言，情况更是如此。因此，企业尤其是高新技术企业应建立一种柔性的组织——结构扁平化，灵活性和适应性强，时常组建一些由各类具有专门知识的人员构成的合作型团队来完成特定的任务。同时，企业的管理者要对员工充分信任，通过授权来最大程度地激发他们的积极性和创造性，要允许创新过程中的失败，并对创新的结果给予应有的奖励。这样，企业才具备了不断创新的组织保证。
（2）创新全过程的控制
创新的发生是无规律的、跳跃式的。但就创新总体而言，它又依循着一个一般的程序，包含四个基本的步骤：寻找机会，提出构想，迅速行动、坚持不懈。 组织要通过创新来获取不断发展所需的知识，必须要对这四个步骤进行有效的组织和控制。
创新是由原有秩序的不协调而引发的，这些不协调可以来自于系统外部也可以来自于系统内部，如市场对产品需求的变化，公司生产经营的意外失败等。所以当这些现象发生时，企业应注意对它们的监控与反思，以获取更多的创新机会。
发现问题以后，企业就应着手进行分析和预测，根据不同的情况提出各种可能的方案，包括技术革新、产品换代、组织调整等各个方面。
迅速行动是创新成功的最大秘诀。一旦企业确认了方向，就应积极的组织人、财、物各方面的资源投入行动。因为惧怕创新活动可能的巨大成本，想等到方案十全十美后再有所动作，往往会错失良机。
创新活动从其本质上来说就是一个不断尝试、不断失败、不断提高的过程，只有在这样的循环中企业才能完成对新知识的积累。因此企业的管理者还必须要有足够自信心和忍耐力，不断的吸取经验，坚持不懈才能最终取得创新的成功。
学习和创新是企业获取知识过程中相互依存的两个环节：学习是创新的基础，创新又将导致新一轮的学习，如果偏废了其中的任一点都会给企业带来极其不利的影响。企业在通过学习和创新不断获取知识的同时还应注意知识资产的“折旧”管理，不能沉溺于过去成功的经验，对那些因环境等因弃素变化而失去价值的知识应及时地给予扬弃。
二、传递知识
根据汉森教授（Hansen）等在《哈佛商业评论》上的论文 ，企业传递知识有两种基本的方法：编码法（ codification）和人员法(personalization)。编码法指的是企业将所需的知识编辑存储在一个完善的数据库中，并采取一系列的措施使得每个员工都能方便地接触和使用其中的信息。友邦保险公司的知识传递采用的就是这种策略。它把客户在投保过程中会产生的一些疑问搜集起来，请专家和资深人员编写答案，然后建立一个强大的数据库进行汇总和存储，并对每个业务员进行培训。这样每个业务员都拥有了一个由上千个问题答案组成的资料库，客户发问时，他们只需按已成文的材料进行回答就能取得满意的效果。人员法指的是在一些知识与特定个人紧密结合在一起的组织中，知识传递的主要方法是人员与人员之间的相互交流。在这种情况下，企业的注意力应主要集中在对知识沟通进行鼓励并为它创造条件上，而不是企图对这些知识进行编纂和存储。医院里的知识传递就是通过人员法来进行的。每个病人都有着他自身的特殊性，新手需要结合每个病例在有经验医生的当面指导下才能完成知识的积累过程。在某个病人的病情超越了单个医师的能力时，专家会诊——也就是通过各医生彼此间沟通信息分享知识，才能为病人提供一个较为有效的治疗方案。医院要做的只是召集和组织这些专家并为他们的交流提供必备的后勤支持。
企业在管理知识的整理和传递时，首先应在这两种基本的策略之中选择一个合适自身的方法。具体说来公司在决策时应考虑以下几个问题：
（1）公司提供的是个性化产品还是标准化产品。如果一个企业生产的是品种较为单一的标准化产品，以知识的重复使用为基础给顾客带来效用，它就应该采取编码法。相反如果公司的产品复杂，满足的是不同顾客的个性化需求，知识的重复使用率低，就应该考虑人员法。
（2）公司生产的是成熟产品还是新创产品。如果公司的产品较成熟，工艺流程等均已定型，让员工通过数据库来获取所需知识将会提高生产的效率。对于新创产品，很多方面还有待完善和改进，人员交流的方式将更有利于知识的传递。
（3）公司员工解决问题所需的主要知识是明确的还是难以言表的。对于流水线上的操作方法等易于编制成文的知识采用编码法将会节省大量的人力和物力。对于一些以科学专业知识和战略决策的洞察力等为主要业务技能的公司，这些固化于个人难以言表的知识显然应通过人员法来进行传递。
咨询公司的例子可以对这一点作一个很好的说明。大多数咨询师解决问题所依赖的知识都是难以完全用语言表达出来让其他人直接借鉴的，因此咨询公司一般都采用人员法来完成知识的传递。当然，企业内知识的传递不可能绝对地只采用某一种方法，但它必须要根据具体情况选择一种作为它的基本策略，并且伴随着产品从新创走向成熟等因素的变化及时地进行调整。
企业选定了知识整理和传递的基本方法之后，就应根据不同的抉择采取不同的管理策略。在人力资源方面，采用编码法的企业应该雇佣一些善于从资料库中汲取重复使用的知识、能贯彻执行拟定方案的人，如一些刚毕业的学生；对员工的培训应集中在如何使用现有数据库和数据库中有关知识的内容上；在人事考核时应把对企业知识库贡献的多少作为一项重要指标。对于通过人员传递知识的企业，它们应雇佣一些喜欢独立解决问题并善于与同伴沟通的人，如一些有经验的MBA；员工培训的重点应放在如何向别人传递知识和如何向别人学习知识上；与他人分享知识的多少将成为人员法企业的一项重要人事指标。在信息支持上，采用编码法的企业应在信息技术方面投入较大的物力和财力，建立完善的数据库，并使每个员工都能方便的从中获取自己所需的知识。采用人员法的企业则不应在这方面投入过多，公司内部信息系统建立的主要目的在于为人员交流提供方便，使他们更为容易地进行知识沟通。
企业内知识传递的管理
个性化产品//新创产品：知识难以言表
人力资源：雇佣喜欢解决问题和善于与人沟通的人员。培训员工进行“人—人”知识交流。奖励员工直接与他人分享知识。
信息技术：在IT技术上适量投资，使员工之间的直接知识交换方便易行。
标准化产品//成熟产品：知识明确
人力资源：雇佣善于重复使用知识，贯彻既定方案的人员。
培训员工从知识库中汲取知识。奖励员工对知识库的贡献。
信息技术
在IT技术上大量投资，使员工与数据库的知识交换方便易行。
三、使用知识
知识的使用是企业获取知识和传递知识的目的所在，也是实现知识向“知识资产”转变的最终环节。企业如果已经出色地完成了前两个部分的工作，一般而言知识使用的过程也将较为容易地得到实现。但认为把所需的知识传播给特定的个人就会使知识的正确使用自发实现将是很危险的，这往往会导致“临门一脚”的功亏一篑，使企业大量的前期工作付诸东流。事实上，对员工运用知识解决问题的过程进行控制也是企业知识管理不可或缺的重要一环。
首先，管理者必须同崇尚学习、创新和分享知识一样在组织内鼓励正确的使用知识，按规律办事，并让员工能亲身感受到这样做在提高工作水平过程中所起到的巨大作用。其次，企业必须加强对一些关系重大的知识使用过程的控制：一方面应制定一系列书面的规章制度作为这些活动的行为规范，另一方面应加大人员监控的力度，尤其是应增强专业人员对整个过程的调整和控制。
当然，企业在强调正确使用知识时不仅要允许员工提出一些不同的想法，还应为这些想法向上层反映建立一条通畅的渠道。否则将会大大抹杀员工的创造性，使企业失去蕴藏在其中的众多创新机会。
现在，许多的企业都已开始认识到知识管理的重要性，一些大公司里已经有了专门进行知识资源管理的副总经理。相信不久以后，建立一个体现本企业总体战略的完善知识管理系统将成为企业竞争的关键领域。
注释：
周三多，《管理学原理与方法》，第二版，复旦大学出版社，P396-398。
Moreen·T·Hansen,Nitin Nohria,Thomas Ticrney,《What’s Your Strategy for Managing Knowledge》,《Harvard Business Review》，1999年3-4月号，P107。
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